比如要做一筆投資和計(jì)劃，如果自己估算出來的結(jié)果是成功幾率7成，失敗幾率3成，那么我給你一個(gè)建議，請(qǐng)把你的失敗幾率乘以2，就表示你成功幾率其實(shí)不是7成，是4成，你的失敗幾率是6成。因?yàn)槟阍瓉砉浪愕氖茁适?成，現(xiàn)在已經(jīng)乘以2了，變成6成。如果你能夠這樣放大你的失敗幾率，你可能不會(huì)失敗，因?yàn)槟銜?huì)很小心地做。青島大型油煙機(jī)清洗公司，帶給您一個(gè)干凈的環(huán)境。

沒有把所有的資源跟條件一一確定

   你有沒有把所有的資源跟條件一一確定？哪些東西是你的條件，哪些東西是你的資源？

   所謂資源就是人力、物力、財(cái)力。如果你要做一個(gè)投資計(jì)劃或生產(chǎn)計(jì)劃，該有的人，你有嗎？該有的料，買得到嗎？該有的錢，籌齊了嗎？沒有足夠的人力、物力、財(cái)力，不要隨便做生意。

   所以我常常勸年輕的朋友，一個(gè)人不要太急于當(dāng)老板。我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，30歲以前一定要找一個(gè)不錯(cuò)的公司學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)；30歲到35歲，一定要做一個(gè)高級(jí)主管，來管一大批人和物；最后在35歲到40歲或40歲以后，開始自己做生意，這時(shí)候不但有了經(jīng)驗(yàn)，也累積了自己的人脈和自己的財(cái)富。那么什么叫做條件呢？也就是前提。比如說，你是一個(gè)商人，有三樣?xùn)|西你不會(huì)做：第一，沒有利潤(rùn)的不干；第二，沒有前途的不干；第三，不內(nèi)行的不干，所以要記住這三個(gè)條件。

   沒有事先預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問題、障礙跟困難也就是說執(zhí)行中所出現(xiàn)的問題、障礙跟困難，沒有事先經(jīng)過評(píng)估和預(yù)測(cè)，沒有事先想出應(yīng)對(duì)的方法。

     有一本書《德國(guó)參謀本部)，寫的是二次大戰(zhàn)的時(shí)候，德國(guó)參謀本部如何替他們的指揮官做參謀計(jì)劃。明天要過河，是早上過、中午過、下午過還是晚上過？過河的時(shí)候是部隊(duì)一起過，還是分批過？過河的時(shí)候什么東西先過什么東西后過？下雨過不過或者是下大雨過不過？所有的都謀劃好了，真是非常完善。這里我們不談歷史和正義的問題，只是想強(qiáng)調(diào)德國(guó)人做事情非常仔細(xì)，把一切問題都事先設(shè)想到，把所有可能的方案都先計(jì)劃好，把所有你想不到的狀況都做了最壞的打算。所以要學(xué)會(huì)提醒自己：做什么東西都要事先仔細(xì)評(píng)估，把所有的狀況都事先設(shè)想好。青島油煙管道清洗公司。

執(zhí)行力：執(zhí)行要靠核心骨干

  最后一個(gè)要關(guān)注的是由誰來執(zhí)行，答案是，要靠執(zhí)行力強(qiáng)的人，要靠核心骨干，要找對(duì)接班人。用人用正確了，很多事情就迎刃而解了。那么誰是執(zhí)行力強(qiáng)的人？誰是你的核心骨干？因此就要

對(duì)你的下屬進(jìn)行一下分析。中央電視臺(tái)的記者采訪通用電氣的前CE0杰克·韋爾奇時(shí)，

曾經(jīng)問過下面幾句話：

第一句：“杰克，杰夫·伊梅爾特和你一樣優(yōu)秀嗎？”

韋爾奇回答：“是哦，他比我還棒?！?/span>

第二句：“杰克，杰夫會(huì)按照你的意思去繼續(xù)帶領(lǐng)GE嗎？”

韋爾奇回答：“不，他有他自己的一套?！?/span>

第三句：“杰克，如果杰夫沒有你想象中的那么好呢？”

韋爾奇回答：“那就是我瞎了眼睛”。

但是事實(shí)上他沒有瞎眼，因?yàn)榻芊蛟谌虻腃EO里面排名第三，這就證明杰克沒有看錯(cuò)人。所以把人用錯(cuò)了，可能影響到整個(gè)企業(yè)的非常嚴(yán)重的事情，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者要承擔(dān)選擇人才的風(fēng)險(xiǎn)。那么領(lǐng)導(dǎo)者怎樣尋找執(zhí)行力強(qiáng)的核心骨干，怎樣尋找合適的接班人呢

員工完成任務(wù)的條件叫做能力，愿意投入工作的態(tài)度叫做滿意。一個(gè)是能力------完成任務(wù)的條件，一個(gè)是意愿一愿意投人工作的態(tài)度。你所要做的，就是把你的下屬分門別類地填在這四個(gè)格子里面：有哪些部下

和員工，既有意愿又有能力，就把他填在一號(hào)；有哪些手下有意愿但是沒有工作能力，就把他填在二號(hào)…以此類推，得到一張表。對(duì)于既有意愿又有能力的員工，盡量授權(quán)，把權(quán)力下放給他們去做事；對(duì)于有意愿但是沒有工作能力的員工，盡量教育訓(xùn)練，從而提升他們的能力：對(duì)于具有工作能力但沒有工作意愿的員工，盡量激勵(lì)他們，讓他們逐漸具有工作意愿并發(fā)揮出潛能；對(duì)于既沒有工作意愿又沒有工作能力的員工，就可以放棄。

    這里要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)第四類員工，如何放棄。首先，至少可以不重用他們，就是不要讓他占據(jù)一個(gè)重要的位置，不要再指望他，不要派給他重要的工作和項(xiàng)目，不要再栽培他，不要在他的身上再投資再花錢，任何升遷的機(jī)會(huì)都不要考慮他…如果要裁員時(shí)，應(yīng)把第四類的員工名單寫出來，確定為裁員對(duì)象。當(dāng)然最好的就是把第四類變成第三類，或者變成第二類，再讓他們從第三類、第二類變成第一類。一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是善用下屬的人，我們是一個(gè)通才，下屬都是專才，他們要替我們做事。我們只要把人用對(duì)，大部分的事情就沒有問題了，所以領(lǐng)導(dǎo)者水遠(yuǎn)要去想一件事情：我什么人沒有用對(duì)？這個(gè)世界上沒有不能用的人，只有用錯(cuò)地方的人。青島油煙機(jī)清洗公司為您真誠(chéng)服務(wù)。